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注重人才培养,创意改善提案

时间:2019-09-09 15:07来源:澳门24小时娛乐在线
近日,中山大学岭南学院MBA班学员走进广汽丰田南沙工厂,共同探寻如何实现经济转型时代的持续发展。TPS发展至今已成为现代工业生产的重要模式,其最重要的动力不在于精益生产而

近日,中山大学岭南学院MBA班学员走进广汽丰田南沙工厂,共同探寻如何实现经济转型时代的持续发展。TPS发展至今已成为现代工业生产的重要模式,其最重要的动力不在于精益生产而在于其背后持续改善与尊重人性的“思想革命”。广汽丰田为此专门建立了“创意改善提案”制度。仅2012年一年,广汽丰田共采纳和实施了150616件创意提案,转化为直接经济效益685万元。广汽丰田尤其重视对人才的培养,在销售店导入丰田TEAM21、TSA21及BP TEAM(钣金、喷漆技能培训)等培训课程,提升员工技能和综合素质。迄今为止,广汽丰田在人才培养上投入费用累计达到上亿元。

合资初期,广汽丰田就构建了“现地化人才培养”体系,充分调动母公司雄厚的国际资源,让本土智慧与其充分整合创新,培养具有世界级技术水准和质量保证意识的本土化人才。

李志娟后来逐渐理解,在公司领导对下属的培养是常态。“上司对下属的关心直接影响着下属的‘干劲’,工作成果得到表扬,员工会觉得自己工作有意义。”小椋邦彦表示,自己经常给予员工鼓励,“员工一个人是无法成长的,需要指导者,即‘职场的管理者’。”

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成立10年来,广汽丰田没有“靠山吃山、靠水吃水”地进行要素驱动,也没有依靠“市场换技术”进行资本驱动。推动其一路前行的,正是一份坚持创新驱动的理念。

“上司指导下属完成课题,这个课题是为了部门的业务开展的,这个培训不是脱离日常实际工作,而是在日常实际工作中进行的。”闫亚鲁表示,广汽丰田人才培养最特别之处就是培训与职场紧密结合。

产品的成功,源于广汽丰田一直恪守“通过汽车创造美好生活,服务和谐社会”的立业宗旨。为了给中国的广大消费者提供了超越期待的全方位价值,广汽丰田导入了深受全球消费者欢迎的凯美瑞、汉兰达、逸致;而为了迎合节能环保的趋势,广汽丰田引入了具有丰田全球最先进、最成熟混合动力技术的凯美瑞•尊瑞。2013年开始,广汽丰田更把产品重心转移到中小型车,针对国内80、90后消费者的喜好,量身打造致炫、雷凌等高品质中小型车,构筑起最具竞争力的产品矩阵。

“除了能力要求,我们选拔的讲师最主要是在生产线上有管理经验。”戚镇銮表示,人才培养中心的讲师都拥有丰富的现场管理经验,加上在人才培养中心学习理论知识,才能更好地培训员工。

现地化人才培养 构筑自主创新未来

“在员工制造产品的过程中,激发和引导员工能发挥主观能动性,将员工的智慧充分地转换为创造价值的过程。”主管人才培养的副总经理王宣礼表示,不满足现状,追求更高的附加价值,为此不断思考探索,正是对“TOYOTA WAY”信念和价值观最准确的践行。

通过一系列完善的人才培训课程与激励体系,广汽丰田将员工的智慧充分地转换为创造力,转化成企业的核心竞争力,让广汽丰田在生产、销售和售后服务方面的专业水平都一直走在行业的前列。这不仅保障了广汽丰田能持续、高质量的发展,还为中国汽车的自主创新奠定了扎实的基础。

问题从实践中来,又带着解决方法回到实践中去,“职场实践”不仅是选拔讲师的重要标准,也是广汽丰田人才培养体系的重要一环。学员在人才培养中心上完课,检验的标准不是纸笔考试,而是自我课题现场解决。例如在3个月的问题解决课里,学员一个月只上一天脱离生产线的课,其他时间就把讲课的内容带到岗位中。课程的最后,学员将学习内容和成果展现在一张A3白纸上,接受检验。

与其他制造业通过破坏环境来创造价值不同,作为汽车行业的新生力量,广汽丰田始终视环保为企业社会责任的重要内容,致力与整个社会、整个环境和谐共进。

此措施从2006年开始实施,要求每人每月一件提案,但在2007年人均提案数就达到15件,2008年和2009年分别达到16.4件和17.6件,而2010年更超过22件。至今,广汽丰田一共收集46万多个提案,提案的采纳率达88%。全员提案,不仅帮助企业降低了成本,带来了产品品质的持续改善和提升,更帮助员工形成创意提案、持续改善的思维模式。目前,它已经成为广汽丰田的核心竞争力之一。

除了在企业内部开展丰田生产方式课程、将技术和生产管理骨干派往日本及国内各地研修,广汽丰田还开展激发员工创造性和主观能动性的“创意改善提案”,还在2010年成立研发中心,培养对自主研发有热忱和经验的人才。

“没有问题的人,才是问题最大的。”广汽丰田的培训讲师把这句话经常挂在嘴边,广汽丰田对于人才培养的决心和力度可见一斑。为此,广汽丰田成立了由主管人事的副总直接领导的人才培养中心,负责公司人才培养方针、计划的确定和实施;建成由新人教育体系,事技员培训体系和技能员培训体系三大板块组成的人才培养体系;设立创意提案、问题解决培训机制等独特的培训方式,“TOYOTA WAY”理念贯彻始终。据悉,在建厂投产初期的2006年,用于人才培养的费用超过1亿元,而随着公司的发展以及业务的标准化,培训的费用维持在每年3000万到5000万元左右。

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人才培养融入“TOYOTA WAY”

在产品导入方面,广汽丰田在一直保持理性而冷静的态度,坚持“精品阵容”。广汽丰田每款导入的产品都力争在品质、环保、安全等方面成为各自细分市场销量、口碑双丰收的标杆车型。

日常生活工作同样是人才培养的重要环节,员工时刻都在“汲取养分”,现学现用。其中,最为独特的就是“方针管理”。

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“从上司到人才培养中心到管理层都非常强调现场实践的环节,能否‘理论联系实际’是课程评价的方式之一。”闫亚鲁表示,如果学员课程不达标,将回到人才培养中心进行强化培训,上司也将继续给予指导,直到能力提升,可以胜任工作,“不管刚开始情况多么糟糕”。由此,在广汽丰田,人才培养又是员工、上司和人才培养中心紧密互动和合作的过程。

世界级一流产品 开创高品质汽车生活

对员工负责、对产品品质负责,在公司层面上,广汽丰田处处搭建人才培养平台。一个新员工,不管是否有工作经验,是管理人员还是一线工人,都要接受三级教育,内容涉及公司文化、工作方法、安全环境、职业卫生、丰田生产方式以及岗位技能多个方面;对更高级别的管理人员同样不松懈,培训内容包括管理者的职责、管理技巧、组织的运营管理和作为管理者领导力提升方面的内容;此外,公司还会安排出色员工进行出国研修,使员工在生产、销售、IT和人事等方面都能达到国际化水平,为生产优质产品、提供优质服务提供支持。

事实上,广汽丰田不仅引进了丰田全球最先进技术、世界领先的产品,而且还通过本土化创新和持续改善,将精益化生产方式和现地化改善结合,形成了一套完善的品质管理和保障体系,成为了“21世纪丰田全球模范工厂”和“TPS革新基地”。而在丰田汽车的全球工厂品质监察中,广汽丰田两条生产线都获得过“零不良率”最高级别评价,这无疑是“本土创造”的胜利,也为企业能提供高品质汽车产品,奠定了牢固基石。

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在经销商层面,广汽丰田则导入丰田TEAM21、BP TEAM等培训课程以及业务培训认证体系和技术认证体系,进一步增强销售店的员工技能和综合素质。

丰田问题解决法培训对象是事技员,针对技能员,则通过QC小组活动进行问题解决培训。QC活动与发生型问题解决基本一致,只不过前者是集体作业,后者是个人作业。“学员们第一次交上来的课题材料参差不齐,经过4个回合的反复落实和改善,逐步掌握要领。”何子章是广汽丰田负责层级训练的讲师,学员们经常向他反馈“问题解决法培训过程痛苦却受益”、“并不是上课加游戏那么简单”。

10年以来,广汽丰田获得更强的增长引擎,实现可持续发展,转向高品质发展的创新驱动轨道,不断增强竞争优势。未来10年,广汽丰田将继续坚持创新驱动,不断优化自身结构,加快自主创新,加强生态环境保护,在传承的基础上将不断实现自我突破,继续引领行业发展趋势。

培训的目的并不仅限于问题的解决,“还要求员工重新设置更高的理想状态,有意识地创造差距。丰田问题解决过程就是对自己的业务不断标准化的过程,掌握这种工作方法之后,在不同的领域里边都能快速投入到工作当中。”

绿色全产业链 实现生产与环境和谐发展

即将跨进2012年,广汽丰田2013年的新人才培养中心已经按计划稳步推进,新培训中心大楼预计占地4000平方米 ,耗资5000万元,培训范围包括事技员、技能员全体在内的员工,培训内容包括新人培训、现场员工的技能提升、高技能的培养,以及管理技术人员的共通专门知识的培训。“建立独立的培训部门和培训大楼,在汽车行业里是比较罕见的。”王宣礼表示,广汽丰田将进一步完善人才培养的软硬件措施,为企业的长期发展积累大量人才。

自2004年诞生之初,广汽丰田不停在思考如何为消费者提供卓越产品的同时,减少生产对环境的影响。以工厂生产为例,广汽丰田一直以“构建中国NO.1环境企业”为目标,以超过3亿元的重本引进了一批先进环保设备,在废水处理、噪音控制、废气处理、挥发性有机化合物管理、防止污染物地下渗透等方面均达世界领先水平,被列入国家第一批“资源节约型、环境友好型”企业创建试点名单。

进入广汽丰田,刚从学校毕业的新员工惊讶发现,他们来到一所学习更为严苛的“学校”。他们要先在人才培养中心待上3周,从“穿衣戴帽”学起,仅是拧螺栓一项,作业标准书上就详细分解成站位、抓取、送出、套入、拧紧、检查6大过程。而这仅仅是公司层面的培训,接下来还有部门级和岗位级的培训,要想“上班”,起码要6个月至两年时间。

要获得更强的增长引擎,增强竞争优势,实现可持续发展,关键就是要从对资源、资金等的过度依赖转向高品质发展的创新驱动轨道。

在职场中开展“终身培训”

为了构建更加美丽和谐的汽车社会,广汽丰田还将绿色经营理念,贯穿于研发设计、渠道销售、零部件供应等每一个环节,走出了一条低碳产品、低碳工厂、低碳销售渠道“三位一体”的发展道路,构筑起一条100%全渠道绿色产业链,创领全产业链和谐发展之路。

当新员工成为老员工,也了解自己今后肩负着培养后辈的责任和义务。上司要适当地纠正下属推进工作的方向,让下属的成长与公司的成果结合在一起,在广汽丰田,一个管理者是否优秀,人才培养是衡量标准之一。

“螺栓一次可以拿几个?”广汽丰田人才培养中心的螺栓训练台边,一位讲师环视围在身边的七八个新学员。他们信心不足地回答了几个数字,都被讲师否决了。“少拿会降低工作效率,多拿容易造成浪费遗漏”,他加重语气提醒:“如果成品出来发现有螺栓松响,那一辆车就毁了。”

重视人才培养,源自责任,责任意识深深融入到每一个广汽丰田人的血液里。

当完成“新手上路”,晋级培训、专门培训等培训贴合员工成长的每一步。“活到老、学到老”是广汽丰田员工的真实写照。

广汽丰田通过完善的人才培养体系,让员工的成长和职业生涯发展得以保障,“把每一个员工都当做人才来培养”成为共识。而在员工内部,没有等级之分,每个人都可以作为老师互相交流,团队共同进步,与企业共同成长。

丰田生产方式的创始人大野耐一曾说过,“没有问题的人,才是问题最大的。”至今为广汽丰田人奉为圭臬。广汽丰田人才培养体系中的重要一环——“丰田问题解决法”,正鲜明地体现了这位“生产管理的教父”的“TOYOTA WAY”理念。

除了问题解决制度,为了进一步提高员工的自主能动性,让自主创新持续改善成为员工的下意识行为,广汽丰田还大力推行“创意改善提案制度”,每个月都会进行“个人安全改善提案”和“创意改善提案”的评比,在每一个岗位上倡导自我改善。

戚镇銮刚加入广汽丰田时,觉得非常惊讶:怎么那么多培训?之前他已有10年工作经验,但公司还是把他“当新人培训”,不仅多次请专家到公司帮扶培训,还派遣到日本、北京等地接受培训,仅日本他就去了4次,充分感受到“与其他公司新人培训个两周就上岗非常不一样”。而在成为公司的一名培训讲师前,戚镇銮在流水线上足足当了两年班长。

据悉,大野耐一经常在工厂里巡访,碰上哪一位工人都要问上几句“为什么”,直到解决疑问。能够像丰田公司如此重视问题的解决,如此十几年如一日推广问题解决方法,把问题解决方法真正运用到公司生产经营管理的各个方面,并将其上升到整个公司工作方式高度的,世界500强各大公司绝无仅有。

为中国汽车产业培养人才

“公司从创始之初就确定了‘以人为本,造车育人’的人才培养方针。”广汽丰田总经理小椋邦彦一语道破公司重视人才培养的原因,“从理念上看,广汽丰田致力于向客户提供最好的产品和服务。通过培训,员工可以通过各样方式实现同样的目的。”

员工“在各自岗位上担负起各自的职责”,不定期主动申请接受培训;通过“自工序完结”活动,牢记“不将不良品流到下道工序”、“不给下道工序带来麻烦”的意识,通过明确自工序的工作标准和不断地改善来履行自己的职责。

在广汽丰田,从最高决策层,到科、系、组,每一个员工都有一个“方针”,即未来一年中计划实现的具体量化的工作目标。早会提点工作建议、业务报告会总结成果、跟进一个课题……上司按照“方针”,针对职场不同情况,对下属日常工作进行现场确认,逐渐提高下属工作能力。

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在广汽丰田,每一个员工也要经常自问自答“为什么”,冒出来的那个“问题”,表明现状与理想状态存在差距,需要改善。“比如一个服务全体员工的后勤人员要处理员工饮食问题,如果他有问题意识,就会先进行问题调查,发现员工有南北饮食差异,再从客户角度出发,与供应商确认问题,从而提出提供特色菜系、提供特色窗口等解决办法。”广汽丰田人才培养中心闫亚鲁科长介绍,丰田问题解决共包含8个步骤、10个基本意识。

在“职场实践”中,上司是循循善诱的“老师”,一对一给予学员指导。学员哪方面问题意识薄弱,或者要补充什么信息,上司主动跟人才培养中心沟通调整课题;判断下属的能力程度,适时增加课题难度,有计划、阶段性地提升下属的能力。课程最后成绩的评定也由上司和人才培养中心共同确认。

广汽丰田对人才培养的重视,曾带给李志娟两方面的震撼。她2004年加入公司,当时工厂还在筹建,100多个人负责招人和培训等工作,忙得不可开交。“公司总经理和部长亲自给我们培训,平时也‘手把手’教导;而在2006年,公司更是‘大手笔’,一年时间把上千人送去日本进行培训。”

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